El mandato en persona de Elon Musk para Tesla tiene sentido

Elon Musk está pidiendo a los trabajadores de oficina de Tesla que regresen al trabajo en persona. “Si no se presenta, asumiremos que ha renunciado”, señaló Musk.

Los competidores están cazando furtivamente a los empleados de Tesla, y los expertos en el futuro del trabajo creen que, en última instancia, será un mandato desastroso. Pero, ¿es posible que Musk haya tomado la decisión correcta?
Cinco factores crean las condiciones organizativas ideales para exigir a los empleados que trabajen desde una oficina física. Resulta que, dado el contexto de Tesla, Musk puede estar en lo cierto.

A continuación, describo estos cinco factores y describo por qué son ideales para Tesla. Considere esta una guía basada en evidencia para futuras conversaciones sobre mandatos personales.

Una necesidad de compartir conocimientos e información

En lo que sin duda será un importante estudio sobre el trabajo virtual, un equipo de autores publicó recientemente un artículo en Nature que rastreaba los patrones de interacción de más de 61.000 empleados de Microsoft. Estos empleados utilizan su propio producto de análisis del lugar de trabajo de cosecha propia, que supervisa de forma anónima los mensajes instantáneos, los correos electrónicos y las reuniones programadas y no programadas.

Los hallazgos ilustran que los empleados virtuales pasan más tiempo trabajando con “vínculos fuertes” (colegas con los que trabajan regularmente) y menos tiempo trabajando con “vínculos débiles” (colegas con los que no trabajan regularmente). ¿Por qué es esto un problema? La colaboración entre equipos facilita el llamado “intercambio de conocimientos”, que es esencial para garantizar que la diversidad funcional se traduzca en innovación.

Tesla necesita urgentemente un cambio. Si van a continuar liderando en vehículos eléctricos, es primordial crear políticas que faciliten el cambio organizacional. Pero si su organización se preocupa más por la eficiencia y está comprometida con un crecimiento conservador, tal mandato puede no ser necesario.

Una cultura enfocada en la ética del trabajo

La investigación de la cultura organizacional ilustra que debe implementar políticas que atraigan y retengan el tipo de empleados que desea emplear. Musk crea intencionalmente una cultura que se dedica a trabajar duro y crear algo increíble.

A Musk no le importa si los empleados tienen dificultades para viajar o manejar las interrupciones repentinas de sus colegas. Él quiere que la gente tenga éxito porque quiere ser parte de la misión. Alternativamente, los mandatos en persona son una mala idea si desea crear una cultura centrada en la flexibilidad, el equilibrio entre el trabajo y la vida o el bienestar.

Una necesidad de compromiso afectivo

Los empleados virtuales tienden a estar un poco menos comprometidos con su organización que los empleados presenciales. Es más probable que los empleados virtuales tengan lo que se denomina compromiso de continuidad. El trabajo es un análisis de costo-beneficio, donde la compensación y las oportunidades de crecimiento de una persona deben superar el tiempo y la energía invertidos.

Sin embargo, las implicaciones basadas en el desempeño del compromiso de continuidad son menores que el compromiso afectivo, que requiere un sentido de apego emocional y un apego basado en la identidad a la organización. El compromiso afectivo es más fácil de facilitar en persona.

Tesla quiere empleados que no solo fabriquen automóviles, sino que también salven el planeta a través de la electrificación. Este objetivo extremo probablemente será más fácil en un entorno cara a cara. Sin embargo, si su organización no tiene el potencial para un apego emocional basado en la identidad, no hay nada de malo en centrarse en la continuidad del compromiso, en este caso, a través de arreglos de trabajo flexibles.

Una sólida cartera de talentos

Una de las razones más importantes por las que las organizaciones eligen el trabajo virtual o híbrido es que mejora significativamente la fuente de talento. Sin barreras geográficas, las organizaciones obtienen más solicitantes, que pueden ser más selectivos con respecto a quiénes eligen.

Pero Tesla no enfrenta el mismo nivel de desafío que la mayoría de las organizaciones cuando se trata de atraer talento. Muchos empleados estarían felices de trabajar cara a cara en Tesla para mostrar en su vida que trabajaron para una entidad innovadora encabezada por uno de los hombres más ricos del mundo. No venden bienes; venden el futuro del transporte. La fuente de talento puede ralentizarse, pero nunca se agotará. Pero si no está en la industria más sexy del mundo, ofrecer opciones de trabajo virtuales e híbridas es una excelente manera de aumentar su grupo de talentos.

Preocupaciones por la igualdad

El factor final, la igualdad, es el único que Musk reconoce directamente en su declaración organizacional. Odia la idea de que los “trabajadores de oficina” puedan trabajar desde casa mientras que los “trabajadores de fábrica” ​​corren al frente. A los ojos de Musk, los trabajadores de la fábrica mantienen la operación en marcha.

Para los trabajadores de la fábrica que no pueden darse el lujo de atender las llamadas de Zoom desde sus sofás, sin duda apreciarán la política cara a cara. A su vez, un elemento central del negocio de Tesla, la construcción de máquinas excepcionales, se beneficiará de que la mano de obra calificada se sienta valorada.

La mayoría de las organizaciones que se vuelven virtuales no tienen la misma distribución bimodal de empleados. Las organizaciones sin empleados de primera línea tienen menos de qué preocuparse por crear una guerra cultural entre dos tipos diferentes de empleados.

Teoría de la gestión de la contingencia

No podemos asumir que todas las soluciones funcionan en todos los casos. La respuesta perfecta depende del contexto. Tesla es un gran ejemplo de una organización que se alinea con los cinco factores que hacen que el empleo personal sea una opción inteligente. Los líderes organizacionales harían bien en considerar cuidadosamente estos cinco factores al considerar las políticas futuras relacionadas con la ubicación del trabajo.

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