Blume propone una mayor diferenciación entre las marcas del Grupo Volkswagen

El 16 de diciembre, se llevó a cabo una rara reunión especial del Grupo Volkswagen en la que el nuevo CEO, Oliver Blume, habló sobre el progreso que ha logrado en los 100 días desde que asumió como CEO. En sus comentarios, dijo: “Nada y nada es más importante que las marcas. La gente compra marcas. Son uno de los criterios más importantes para nuestros clientes. Es por eso que posicionaremos nuestras marcas de manera aún más efectiva y afinaremos aún más su perfil”. Nuestros productos son el núcleo de nuestro éxito: la estrategia de producto correcta, estándares de diseño sorprendentes y alta calidad. Cuando se trata de tecnología, nuestra ambición es compararnos con los mejores”.

Blume continuó diciendo que él y sus altos directivos han creado una estrategia de 10 puntos para que la empresa avance. “Este trabajo es como renovar una casa. La base es fuerte. La estructura es buena, basada en décadas de trabajo exitoso. Ahora tenemos que hacer que la casa brille con un nuevo brillo. Estamos arreglando el sótano. Instalación de nuevas vigas de techo. Mover algunas paredes. Estamos limpiando, añadiendo piezas nuevas, quitando las viejas. Cada uno de nuestros 10 puntos está respaldado por decisiones concretas que hemos tomado durante los últimos cuatro meses con base en una agenda estricta. Un miembro del Consejo de Administración es responsable de cada punto. De esa manera, podemos estar seguros de la implementación”.

Punto 1: Ronda de Planificación.

La principal prioridad es la estabilidad financiera. El objetivo es el mejor uso de nuestro capital. Hemos agudizado nuestro enfoque en los rendimientos y el flujo de caja neto. Nuestra ambición también es fortalecer la estabilidad de las marcas individuales y reducir aún más el punto de equilibrio, el punto en el que los costos totales y las ganancias totales son iguales.

Punto 2: Productos.

Hemos perfeccionado nuestra estrategia de productos para aprovechar las sinergias en todo el Grupo y mejorar el atractivo de nuestras marcas. Creamos lenguajes de diseño claros y lanzamos una ofensiva de calidad. La marca Volkswagen actualmente está evaluando cómo puede traer íconos como el Golf o Tiguan al futuro eléctrico.

Punto 3: China.

En China, tenemos la primera posición en el mercado y operamos desde una posición de fortaleza. Es probable que dupliquemos la entrega de vehículos eléctricos este año. Aceleramos la innovación al fortalecer nuestro desarrollo técnico a través de una estrategia “en China para China”. Junto con Horizon Robotics, estamos avanzando en el desarrollo de la conducción autónoma en China.

Punto 4: América del Norte.

En América del Norte estamos en el lugar correcto en el momento correcto: cada vez más estadounidenses se están moviendo hacia la “E”. El ensamblaje local del ID.4 se está acelerando actualmente en nuestra planta de Chattanooga. Estamos buscando expandir la capacidad y localizar nuestra cadena de suministro. Con nuestro proyecto Scout, planeamos ingresar al atractivo mercado estadounidense de camionetas pickup y SUV resistentes. Eso también es de importancia estratégica para Volkswagen, ya que planeamos diversificar aún más nuestro negocio a la luz de los desarrollos geopolíticos.

Punto 5: CARIAD.

Uno de nuestros problemas más apremiantes en los últimos meses ha sido la reorganización de nuestras actividades de software. Una cosa está clara: la creación de CARIAD, nuestra unidad de software, fue la decisión correcta. Hoy, estamos avanzando con el desarrollo de CARIAD. Observamos qué competencias básicas tenemos internamente y evaluamos dónde tienen sentido las asociaciones. Estamos redefiniendo las interfaces entre nuestras marcas y optimizando procesos y herramientas. Mejoramos el software en los modelos de volumen actuales con rangos de hasta 700 km y una capacidad de carga máxima de alrededor de 200 kW. Y lanzaremos un software de alto rendimiento para nuestras marcas premium el próximo año. El objetivo a largo plazo es un software unificado para el Grupo que nos permita maximizar los beneficios del escalamiento.

Punto 6: Estrategia y tecnología del SSP.

Con la nueva hoja de ruta del software, también acordamos la secuencia de los proyectos de vehículos en los próximos años. Hemos definido los perfiles tecnológicos para nuestra plataforma de sistemas escalables, un sistema modular escalable que implementaremos en todas las marcas a finales de la década. Con ese fin, hemos asignado rangos de poder entre los grupos de marcas para que no haya superposiciones en el futuro. Eso nos permite utilizar las sinergias de manera más efectiva en el futuro.

Punto 7: Batería, Carga y Energía.

Presentamos nuestra hoja de ruta energética al público en la primavera de 2021. Ya se han decidido las ubicaciones de tres de las seis fábricas de baterías previstas en Europa. En breve se tomará una decisión sobre un sitio de Europa del Este y también comenzaremos a investigar sitios canadienses pronto. Firmamos un memorando de entendimiento sobre seguridad de materias primas con el gobierno canadiense hace dos semanas. Esta semana, lanzamos nuestra empresa conjunta con Enel en Italia en el campo de la carga y la energía. Como resultado, nos hemos acercado un paso más a nuestro objetivo de establecer 45 000 puntos de carga rápida en todo el mundo para 2025.

Punto 8: Soluciones de movilidad.

Firmamos un plan de negocios diseñado para presentar una aplicación de movilidad el próximo año. Esta aplicación cubre el ecosistema de los servicios móviles, desde la financiación, el arrendamiento y el alquiler hasta los modelos de suscripción, y se aplicará a todas las marcas. La plataforma de movilidad que estamos construyendo con Europcar está tomando forma. Al mismo tiempo, luego de nuestra salida de la asociación Argo AI en octubre, estamos evaluando el modelo comercial para la movilidad como servicio. En el campo del transporte individual, continuaremos nuestras actividades de conducción autónoma con Audi y Porsche.

Punto 9: Sostenibilidad.

Actualmente estamos rediseñando nuestra estrategia de retención. El siguiente paso son los ambiciosos objetivos ESG que desglosamos a nivel de marca y división. Nuestro objetivo es que las marcas y los sitios asuman su responsabilidad general para estos fines. Esto culminará en perfiles ESG estandarizados para todas las marcas.

Punto 10: Mercado de capitales.

Estoy firmemente decidido a lograr un aumento sostenible en el valor de nuestra empresa. Todos se benefician de eso: nuestros propietarios, nuestros empleados, nuestros clientes y usted como accionista. Es por eso que estamos desarrollando historias de capital virtual para nuestras marcas y generadores de valor en el Grupo. Nuestra ambición es reflejar las fortalezas de nuestro Grupo y mejorar el valor a largo plazo. Presentaremos los primeros resultados en un Capital Markets Day en el segundo trimestre del próximo año.

El futuro de Volkswagen

Bueno, si alguien tenía dudas sobre si Oliver Blume se tomaba en serio sus nuevos deberes, esas oraciones deberían disiparlas. Hay algunos consejos interesantes sobre la plataforma de sistemas escalables, algo que comenzó cuando Herbert Diess sostenía el timón, pero parece haber quedado en un segundo plano cuando Blume comenzó a hablar sobre una plataforma MEB+ agotada. Ahora sabemos que SSP está llegando, si no hasta más adelante en esta década.

Los comentarios de Blume sobre la asignación de rangos de potencia a diferentes grupos de la marca Volkswagen para reducir la superposición también son interesantes. ¿Visualiza la estructuración de VW de la misma manera que lo ha hecho históricamente GM, ofreciendo una gama de vehículos a diferentes precios, pero todos dentro de la estructura corporativa general? Seguramente esa es la conclusión lógica que se extrae de sus declaraciones. Esa tendencia tendrá que ser observada de cerca.

En general, este es un enfoque claro y racional para el futuro de Volkswagen. Quizás más que nada necesita que la división CARIAD lo arregle. El software de Volkswagen es una broma en la industria en este momento. Todo en el plan de 10 puntos de Blume parece depender de cumplir su promesa de convertirse en un líder de software de la industria en lugar de un rezagado.

 

 

 

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